答：

       先看雷曼兄弟的案例，总裁福尔德先生是绝对的“一言堂”，在雷曼这样一个等级相对森严的环境里，吹哨者是不太敢吹哨的，或者吹出来的哨声是不够响的，是传达不到真正的决策者耳朵里的。其实，在2008年9月最关键的一个月中，福尔德都有好几次把雷曼救回来的机会，但他都放弃了。所以就文化来讲，一把手是非常关键的。

       与雷曼兄弟形成鲜明对比的是高盛。当时，高盛的一线员工在市场中嗅到了一些不对的味道，包括一些风险因子的波动率、底层资产的违约率都有上升的趋势。同时，高盛一直大资金投入风险管理团队，前台部门和风险部门能够进行会商互动。在当时的情况下，高盛的一些相对低层的骨干，越过了三四个汇报的层级直接与公司的二把手进行讨论和争辩，并成功地说服了公司，从大举开展业务变成大举做空业务，从而避免了破产的命运。这其中本质的一点在于顶层设计，即整个治理体系是不是从形和神上都能够体现出对风险的重视，并形成开放、平等、高效的风险沟通机制和文化。

       管理层在日常工作中，应该注意的适当行为（Do’s）包括：（1）风险管理经验丰富，高度重视风险治理；（2）应在作出每个业务决策前考虑风险因素，并及时应对重大风险情况、作出风险管理重要决策；（3）明确风险偏好和风险容忍度，风险管理与资本配置、经营计划结合，及时调整业务发展战略和业务结构；（4）建立风险调整后收益为导向的业务绩效考核机制，设立各业务风险管理有效性考核指标。

       应该注意的不当行为（Don’ts）包括：（1）仅把重视风险管理挂在嘴上，做业务决策时不够关注风险因素；（2）对业务部门进行绩效考核时，仅考虑业务创收情况，不关注业务部门的资本占用情况和风险管理有效性；（3）不够重视风险管理人才队伍建设，风险管理人员配置不足，或风险管理人员的职位职级和薪酬远低于业务部门同等经验的人员；（4）风险治理或风险偏好和风险容忍度与业务战略脱节。

       关键词：风险管理文化，国际，雷曼兄弟，次贷危机，高盛

       TGES风险治理、文化和战略研究中心