2018，流动性风险管理 中国商业银行如何“交作业”，《资本市场》 第8期。

一、利率市场化下商业银行的大司库管理

      如果将银行的运营比作驾驶一辆汽车，那么资产负债管理相当于汽车的导航系统，外部定价、FTP和经济资本管理则相当于方向盘，成本分摊相当于后视镜。在高速行驶时，驾驶员可能无暇注意后视镜，但要注意导航系统，同时握好方向盘，并根据导航信息进行适时调整。

      在中国，利率管制的时代即将结束。2014年3月两会期间，周小川行长透露存款利率的开放已在计划之中。这表明利率市场化即将到来。本文着重分析了利率市场化对国内商业银行可能产生的冲击，并简要分析了如何建立大司库体系以应对利率市场化，同时简析了大司库体系的功能和作用。

（一）利率市场化的冲击

      2014年3月两会期间，周小川行长透露存款利率的开放已在计划之中，很可能近一两年就能实现。利率市场化呼之欲出。这将对我国长期以来依靠国家规定的存贷利差获取稳定盈利的广大银行类金融机构带来巨大的冲击和挑战。从国外利率市场化的实践中，我们可以清楚地感受到利率市场化对金融机构的冲击。

      （一）国际经验。 根据国际经验，在推行利率市场化后的3-5年，利差将收窄50-100个基点。（二）中国实际发展情况。业内人士认为，当前我国存款利率全面放开的节奏正在变缓。其原因有三：一是相当数量的银行不具备在利率市场化条件下的定价能力；二是由于相关金融产品的缺乏与不足，我国金融市场上的利率标杆没有完全形成；三是国家有关于利率市场化的相关配套政策不完善。（三）利率市场化对中国银行业的挑战。利率市场化对商业银行带来的冲击将主要表现在两个方面：一是对银行盈利能力的挑战，实质上就是对净利差的管理能力的挑战；二是对银行风险管理能力的挑战，即对利率风险、流动性风险、信用风险和操作风险的管理方面的挑战。

（二）利率市场化下的大司库建设

      司库的职能大致可分为5类，一是内部定价（或资金转移定价，FTP），二是外部定价（或客户关系定价，RPM），三是流动性风险管理，四是资产负债管理（ALM），五是经济资本管理（EC）。资金转移定价（FTP）是上述五项职能的基石，其将利差切为存款利差、贷款利差和由期限错配导致的核心利差，其中核心利差导致的利率风险和流动性风险集中于总行司库部门管理。

      （一）资金转移定价（FTP）可以与银行各部门绩效考核挂钩。（二）流动性风险管理。一个完整的流动性风险管理应该包括流动性、流动性风险以及结构化管理这三个层次。（三）资产负债管理。商业银行资产负债管理是指银行以有限的资金，在兼顾安全性、流动性、获利性及分散性的情况下，进行最适当的资产与负债的分配。资产负债管理可以从公允价值波动和收益波动两个角度进行分析。（四）外部定价管理。外部定价或称客户关系定价，就是商业银行确定其对外公布的存贷款利率。（五）经济资本（EC）管理。

（三）大司库管理路线图

      银行司库体系应首先做好资金转移定价（FTP），之后是外部定价、资产负债管理、经济资本管理，最后是成本分摊。最终，做到以RAROC分析替代ROE分析，以对未来损失的最佳预测替代历史追溯性的拨备，采用对风险敏感的经济资本替代传统资本。

      来源：《风险管理》杂志2014年第4期

二、后疫情时代金融科技在东南亚银行落地及实践

      长亮科技是国内最大的银行核心系统的提供商，我们用了大概三年半的时间在东南亚帮助了15家银行做数字化转型，所以我分享的主题就是后疫情时代金融科技在东南亚银行的一些实践和落地的经验。

（一）数字经济的影响

      从中国十多年数字化转型历程来看，17年以前中国的一场非典可能在一定意义上加速了中国的数字化转型历程，经历了从电商到第三方支付，再到第一批私人银行的历程。因此，对比当前海外较为严重的疫情，人们也在想在后疫情时代，这场新冠病毒是否会加速全球的数字化转型。

      最近马云在外滩论坛的演讲备受关注。对于Fintech，我个人的观点是两者最终应该是一个合作的关系，而不是银行变成技术公司或技术公司变成银行来相互竞争。术业有专攻，银行自身有几百年来自己的一些独有技能和经验，银行最核心的竞争优势在于管理风险，在于GRC——Governance，Risk Management和Compliance，马云炮轰的这些东西正好是银行的一些强项，但是这些互联网公司也有很多银行没有的东西，例如技术、数据、潜在客户信息等。金融机构和互联网公司最终应达成一种合作，互相利用对方所长之处来共同服务于实体经济，服务于得不到传统银行服务的弱势群体，实现普惠金融。

（二）Bank4.0

      中小企业融资难融资贵的问题在东南亚尤为明显。例如马来西亚有三大民族：马来人、印度人和华人，语言、宗教、文化各不相同，就会形成许多信息孤岛，使得银行的服务更加难以触及弱势群体。根据马来西亚的统计，整个家庭月平均收入在2000马币以下的低收入人群达到了整个马来西亚的40%，因此贫困问题在东南亚国家是十分严重的。

      Brett King的《Bank4.0》提出了一个观点叫做“Banking Everywhere, Never at a Bank”，即“没有银行，但却无处不在”。银行经历了从1.0到4.0的发展历程：Bank1.0时代是离不开的物理网点，这时地点和时间都受网点的限制；Bank2.0时代则产生了ATM，时间上没有了限制，但地点依然有限制；Bank3.0时代则是网银，随时随地可获得银行服务；到了Bank4.0时代，则是嵌入生活的智能银行服务，但这并不是简单地从网银变成手机银行，而是银行通过合作获取合作伙伴的渠道，把银行的服务嵌入到劳苦大众的日常生活当中。

（三）在东南亚银行的实践

      马来西亚第一大银行叫MAYBANK，第二大银行是CIMB银行，在整个东南亚的影响力非常大，是整个东南亚较早做数字化银行的一家传统银行，也是我三年以前带着长亮出海做的第一个客户。

      菲律宾是农村包围城市的数字化转型第二站，当时在菲律宾根本没有网点，也没有数字化银行的概念，只是在2017年时获得了银行牌照。菲律宾央行规定一年之内必须开业，所以我们大概花了八、九个月时间把它从从无到有建立起来。它类似于微众银行没有网点，一个总行下面有两台ATM机器。整个东南亚有很多“现金文化”，因此我们解决的第一个问题就是如何处理现金。我们将它连接了大概25,000多个其他银行的ATM机器，只要这些ATM上面有Visa的logo就可以免费取现，然后利用eKYC就可以开户，解决了客户问题。针对存现，我们打通了大概有8000多个711店，人们就可以通过这些711来存现。针对获客问题，菲律宾电信运营商Globe下有一个十分受欢迎的手机钱包GCash，大概有几百万活跃客户，我们就把智能存款的产品直接嵌到了GCash中，这些活跃用户只要点两三下就可以变成CIMB的客户，很快就在短短半年之内获得了50万的用户，一年半的时间大概已经到了250万用户。

      很多银行虽然对国内这十几年的数字化转型很感兴趣，但是又不敢更换传统的核心系统。套一层所谓的数字化渠道，主要以手机银行为主这种方式往往不可行，但是完全替换核心又有很高的风险，因此我们就提出了一个建立双核的概念。双核概念就是传统核心不变，在传统核心旁边再建一个数字化核心，把数字化渠道这些外层嵌入到大众的日常生活中，但是这一套独立的系统要和原来的旧核心进行对话，包括总账、客户信息、监管报送等。这样做的目的是先用很快的速度建立一套新的东西，从而用数字化核心去吸引劳苦大众等从前接触不到的客户。第二阶段就是想办法吸引旧核心中的零售客户等现有客户，特别是小微客户，让他们慢慢在新核心中开账户，进行转移。

      来源：2020（第十六届）中国金融风险经理年度总论坛系列5：金融科技创新和展望——陈宏峻《后疫情时代金融科技在东南亚银行落地及实践》