一、关于金融控股集团监管

      文章《金融控股集团全面风险管理实践》重点提到并总结了2008年以来，国内和国外在金融控股集团监管中趋同的主要问题。一是公司治理，且公司治理中非常重要的一项内容就是股权管理。二是关联交易，且这一问题之前没有得到特别重视。三是客户信息的保护，随着金融控股公司旗下有多个牌照，集团层面非常希望能够把不同牌照下的业务所接触到的客户信息进行整合与共享，但究竟是结果的共享还是信息本身的共享，一直具有争议。四是风险隔离。五是恢复与处置计划。

      黄薇专家在其中提到，从各种角度上来说，内部合作非常有利，但是同时也会导致集团内部的风险无法向外缓释，几乎完全存在于金融控股集团之内，这样风险就会积累得越来越多。而如果找外部公司来做担保或保险，在一定程度上便可以缓释集团内部的风险。同时，由于金融控股集团风险的复杂性、风险的传递性、风险叠加性以及信息的高度不对称性，从监管的角度来看，金融控股集团应该从公司治理、风险管理、关联交易以及资本并表这几个方面重点把握风险管理。但是，黄薇专家也指出，真正把资本并表提到监管日程上的主要是一些持牌的金融集团，对于地方性的机构来说，目前难以做到如此复杂的事情，但这也是其长远规划中的一部分。

      在黄薇专家看来，国内外的监管对金控集团提出了越来越明确的要求，且国内监管规则的发展趋势和国际中的非常类似。在通过了《关于实施金融控股公司准入管理的决定》之后，黄薇专家认为地方的监管机构可能也会陆续纳入到这些监管规则中。

      来源：2020TGES系列论坛09：金融集团与风险管理——黄薇《金融控股集团全面风险管理实践》

二、金融控股集团的风险管理

      关于金融控股集团的全面风险管理体系建设，黄薇专家指出，可以基于四个方面的考虑：一是外部监管对金控集团风险管理要求的紧迫性，人民银行出台如何监管金融控股公司的征求办法是一个信号；二是对标领先经验，形成可行的体系建设方案；三是所有的选择都要适合集团发展的历史沿革和风险文化传承，对于必须做、可做可不做以及未来可做的事情就需要分成几个层次来进行平衡；四是在日常经营中要考虑到集团发展战略和管控模式，以及业态的复杂性，在做整个体系建设之前对于风险管控没有明确的思路以及统一化的要求，后期就开始有针对性地研究整体的发展目标以及各家公司的地方定位和发展战略，从而研究出有针对性的管控模式。

      此外，黄薇专家提到，风险管理体系可以分成六个维度：治理架构是顶层设计；政策制度以及管理流程是辅助承接实现管理目标的工具和方法；管理的工具和系统主要是数据和数据系统；绩效考核机制是保障；风险管理的团队与文化是基础，倡导一种自上而下、从管理层做起、人人有责的风险文化能够使人们认识到风险是可以创造价值的，风险管理的工具、基础、保障能够实现到什么程度要受到对这种文化的认知程度的约束。

      同时，黄薇专家还强调，战略风险实际上是对未来的看法，对未来业务的定位，体现了公司整体的发展方向以及业务领域，它可能会决定一家较小公司的生死，所以战略风险管理的难度非常大。各家公司管理战略风险的方法各有不同，人才储备也不一样，所以该类工作难度较高。

      黄薇专家在最后提出四点思考和建议。一是对于一家金融控股公司，各个公司管理的方法和水平不太相同，那么自上而下的风险文化是非常重要的。自上而下就意味着管理层要承担风险管理的主要责任。把这一点落实就需要非常明晰的能够实施的路径和工具。二是“控制源头”的前瞻性管理，控制源头就是一定要强化业务前台，他们要承担风险管理的第一责任。这是一个风险文化认知的问题，很多业务人员认为自己是搞业务的，而所有的风险问题都应该由中台来承担。如果前台人员和管理层都有类似的想法，管理就很容易脱节，造成前台和中台关系的激化，不利于整个公司的管控和经营管理。要形成一个良性循环，就应当使管理层为第一责任人，业务前台承担风险管理责任，从银保监会每年所做的处罚决定中可以看到，一些风险和合规问责事件中业务部门有主要责任，往往是因为业务人员意识不清或者明知故犯才会导致风险。三是 “资源协同”的管控机制，强化以风险为导向的内部审计，压实主体责任。之前我们公司更注重财务审计，从2018年以来就开始招一些风控或法律方面的人才进行内部审计、专项审计，从而强化以风险为导向的内部审计。因此对于人才的激励和培养很大程度上会影响所使用的工具方法能否有效落实。四是“人人有责”的风险文化，特别是要实行与风险文化相匹配的激励考核机制。

      来源：2020TGES系列论坛09：金融集团与风险管理——黄薇《金融控股集团全面风险管理实践》