一、关于风险管理的宏观因素

      文章《顶天立地，守正出奇——打造阳光风控2.0》指出，要做好风险管理，首先是要明确公司发展的战略目标、风险偏好：风险战略服务于公司发展战略。王非年专家指出，风险管理是站在公司发展的角度来进行的。在公司发展的战略目标的基础上制定公司相应的风险战略。保障公司发展战略顺利实施，避免影响战略实施的重大风险因素（比如重大亏损、重大监管处罚）；打造风险管理核心竞争力，支持业务快速发展的同时，能充分有效识别风险并将其管控在可承受范围内；满足监管和资本市场对风险管理能力的要求。

      此外，资本市场对于公司风控体系的要求也是风险管理宏观因素中应该思考的重点。风控体系影响公司评级、发债、上市和资本增值。在资本市场要求方面，王非年专家提到，业务、偿付能力、投资、利润均有一道防线职能部门负责管理，风险管理部门不直接参与上述管理，而是辅助、支持、谏议一道防线，守住风险底线，不出现影响公司评级的风险事件。王非年专家希望能把一些文字的规范、说明真正做成所谓的风险管理核心竞争力，让它既看起来高大上，又能很实用，能够解决业务发展中的一些实际问题。

      最后，在监管层面，王非年专家指出，要以SARMRA评分和风险综合评级结果为导向，投入必要的资源以保证满意的分数。以偿二代监管规则为指引，推动风险管理体系建设落地。其中，有效性取决于管理层重视和投入程度。

      来源：2019TGES保险公司风险管理高级研讨会——王非年《顶天立地，守正出奇——打造阳光风控2.0（阳光保险集团风险管理3年发展规划）》

二、风险管理如何结合自身情况

      王非年专家表示，每个公司做风险管理要结合自身的实际情况，做好发展规划的落地，要考虑发展的实际、风险水平实际和风控能力实际。王非年专家指出，风险管理要配合业务发展。业务发展才是管理层和业务前线关注的重中之重。风险管理应配合业务发展，避免不必要的弯路，业务快速发展的同时不踩雷不翻车。风险管理部门作为二道防线，从风险角度着眼并在保持其独立性的基础上，识别、评估、监测、管控风险，对一道防线职能部门进行风险提示和管理措施建议，但一道防线的风险防控专业度及意识至关重要。

      在进一步的实际过程中，王非年专家强调风险管理工作要抓住重点，一道防线要协同给力；集团风控应帮助子公司提升内控能力（二道防线）；集团风控应聚焦梳理出的集团重大风险，整合资源，各个击破。

      此外，王非年专家指出，风险管理要利用有限资源，要打造风控体系，要加强与一三道防线合作；按照监管SARMRA的要求，加强子公司风控编制和能力，集团参与人员招聘；建立风控条线管理机制、一二道防线沟通协作机制、二三道防线沟通协作机制、风险文化培养机制；投入必要的资源提升集团风控专业能力，进而帮助子公司提升风控能力。

      来源：2019TGES保险公司风险管理高级研讨会——王非年《顶天立地，守正出奇——打造阳光风控2.0（阳光保险集团风险管理3年发展规划）》

三、关于风险管理的定位

      王非年专家列举了业界对于风险管理定位的四种说法，并对后两种定位着重展开说明，即业务发展的助攻手，重大风险的守门员；公司的核心竞争力，业务和风险的平衡师。王非年专家认为，拥有风险管理核心竞争力的公司更能宣传管理。对于业务和风险的平衡，非常难以把握，且每个公司都不一样。所以王非年专家认为风控很难被AI取代，因为里面需要很多思维和判断。平衡点抓到哪里非常重要，偏一点都很难达到效果。总的来说，对风险管理的定位不同，需要投入的资源和重视程度就不同，取得的风控效果也就不同。

      来源：2019TGES保险公司风险管理高级研讨会——王非年《顶天立地，守正出奇——打造阳光风控2.0（阳光保险集团风险管理3年发展规划）》

四、风险管理发展规划的具体安排

      对于风险管理的具体安排，王非年专家提出，风险管理需要构建矩阵式“大风控”体系，即纵向（前中后）、横向（各部门）、条线（集团+子公司）。在体系框架下，王非年专家指出需要有专业的风控人才队伍，即有层次、懂业务、接地气的风控人员，情怀和扎根。他认为只有非常了解公司的风控人员才能找到病根在哪儿，所以扎根很重要。再者需要有效的风险管理工具，即风险管理信息系统、内控体系、量化风控模型等。大数据风控就是从风险管理信息系统开始，但是数据很难获取。内控体系也同样很重要，但也同样很难，需要进一步提升。最后需要有普及的风险意识和文化，即全员风险意识和文化的培训与提升。

      在常规思路的基础上，王非年专家进一步提出了几点创新性的思考。王非年专家建议开展基层调研机制，从风险角度独立审视业务管理中的缺陷与弊病，提出合理建议并从管理高层协调资源推动落地。然后在科技风控能力方面，王非年专家强调集团风控要统筹需求和资源，集中开发，赋能各板块。另外一个就是前面提到的来自监管的压力，在基层机构没有专岗的情况下思考是否能从数据的角度弥补这方面的缺陷。再者，王非年专家提出筹建风控预备队，即业务+风控+科技，平常风控预备队散落在业务部、科技部、风控部，但一旦发现重大风险点，就要立即调动和整合内部资源，成立项目组。但这确实是基于管理层对整个风控部门的定位、相应的资源投入以及赋予风控的话语权。

      来源：2019TGES保险公司风险管理高级研讨会——王非年《顶天立地，守正出奇——打造阳光风控2.0（阳光保险集团风险管理3年发展规划）》