资产管理机构绩效考核和风险管理的互锁机制

周理高 诺亚（中国）控股有限公司首席风控官

 

一、资产管理风险传导：产品风险与公司风险

机构风险管理工作最核心的是要形成一个机制，在机制下做一些牵引和评估。机制是非常关键的，是管理方法落地的保证。如果没有机制，仅依靠日常的风险监测、评估、绩效分析，没有和投资经理和产品经理的绩效直接挂钩，是很难落地的。

资产管理行业的关键点是产品风险。产品风险通过一些风险传递的通道会传递到公司，基金产品的信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险，最终可能会形成基金产品净值的损失和损耗。在整个资管的体系下面，有“买者自助，卖者尽责”的投资理念。

如果管理人发生了操作风险事件，则产品风险可能以操作风险为传导通道，传导给管理人。所以这个传导的过程实际上是非常关键的一个环节。

在基金本身产品的风险很低的情况下，它传递给公司的风险也是比较低的。

在产品本身采用高风险策略的情况下，如果内部管理操作风险控制的好，即使有相应的风险，也是投资人来或者说投资者来承担的。

所以在这个过程中，即要管基金产业的风险，包括市场风险、金融风险和流动性风险，同时也要管操作风险。

风险最终传递给公司之后，形成公司直接或间接成本。直接成本有客户起诉的诉讼成本、债券的违约的风险、处置成本。间接的成本有客户信心与募集影响，以及监管合规的调查。这部分的成本基本上是由资产管理机构来承担的。需要区分风险的承担者。风险管理中往往是说：风险给公司带来损害，但可能业务部门更多认为是外部承担的，当然可能也有一部分是他们承认直接的这部分损失。

金融产品的风险往往是滞后的，产品经理变更时要提前划分权责。比如资管行业，像创投、VC/PE行业，股权投资等项目，它的风险不是可以即时度量的，可能是10年甚至15年才能够发现之前的一些风险，所以特别是产品经理或者投资经理，有可能中间发生变更，往往把对应的风险留给了管理人或者投资人，这部分要提前对权责做对应的划分。

 

二、资管机构的风险管理工作任务

风险管理要清楚：

1. “管的是什么风险”

首先要分清楚自己的角色定位以及所管理的风险的范围。在资产管理行业，这个行业里面可能有一部分是管理，有一部分是代销机构，像管理人和代销机构之间的风险和责任怎么来划分，对应的由于操作风险带来的产品风险责任怎么来划分，以及公司由于其他的战略，人事，监管等怎么来做辨识。

2.“要管什么”

风险管理既要管产品的风险，也要要通过内部控制去管操作风险。

在日常工作中，操作风险管理实际上是整体的公司的内控制度，包括规章制度，流程，通过各种分析测试以及审计来发现问题以及做处理。当产品经理和投资经理面临风险时，多数情况下他会想隐藏或者最小化，或者说他本身对风险的评估就带有一定的偏见。所以在这些过程中，要建立公司的整体的制度流程，以及发现处罚的机制，在这个基础之上它可能是超越产品层面的，包括了合规声誉的战略等其他的风险。

3.“要怎么管”

要在风险量化的基础上评估控制风险的总量，选择风险策略。

首先，要对风险量化，因为每个人对风险的感知是有差异的，所以风险必须要有一个量或者一个标准，必须用一个数字来表现。在这个基础之上，再来评估要控制风险的总量，优化风险结构，通过绩效的归因，最终实现风险比较的牵引。无论是站在投资人端还是站在公司端，都可以忍受经营风险，调整收益后的经营风险条件的收益最大化。

所以在风险量化的基础之上，再来看风险的策略是要转移，还是要规避。

4.管理架构

这个过程中最终的落实手段就是要事前、事中和事后。

事前就是通过制度体系和流程，首先必须要有制度，如果没有制度，就没有对应的流程，基本上所有的风控的措施以及监控的点可能都是无效的。

事中就是镶嵌到流程中间去。如果仅仅有这个制度，但是没有流程，这个也很容易被忽略掉，会跳过对应的环节，对产品还是对公司会带来潜在的风险。

事后利用软件会让工作更有效，而且通过事后复盘评估做相应调整。现在市场上有很多风险管理的软件在做数据管理，流程管理和事后的分析，这些让我们的工作更加有效的。通过事后的复盘，更深一步的去评估之前制度或是流程的合理性。

跟进市场变化方向，确定需要做出的更新，核心是要通过最终反馈进行调整，甚至会调整到组织架构。

 

三、风险量化管理是风险绩效的一个技术前提

在公司内部形成标准化的沟通语言，做到绩效规定，为绩效归因，形成长期有效的牵引。风险量化的过程，因为它是一个风险绩效的技术前提，通过这种技术上的处理，各个风险都可以用一个标准或者同一把尺子去度量，在事前与业务部门和投资部门达成一致，形成统一的风控政策和指引。在公共政策和指引下，再去做集中管理，后续的过程监控，最终对投资经理和团队经理做一些限制和提示。在这个基础之上，通过前面的这个数据和语言标准化完成，这样重新可以做到绩效规定。

绩效规定之后，做绩效归因。区别出来投资产品的收益来源。是产品经理和投资经理能力赚来的钱，还是由于市场特别好，市场赚了钱。同时也要确认哪些是由于承担了更多的风险来赚这个钱，这样就避免投资经理的偏差，个人承担了更多的风险。

所以通过这种绩效归因，最终确认这一块最终的收益，形成一个长期有效的牵引。投资经理即要赚到对应的收益，也要同时去控制风险。这样做，在保证产品持续稳定收益的同时，和投资逻辑以及投资方法论相应的偏差会比较少。

 

四、风险量化指标体系与标准化语言

1. 计量，加总，评价的标准化语言

用标准化的语言最终反映到资产组合的风险，通过操作风险通道去度量多少会传递给公司，最终形成一个所有产品的风险承担。标准化语言的技术有很多，信用风险有用评级，PD违约概率，LGD违约损失率，敞口。市场风险用VaR, track error等。

流动风险也有不同的指标，操作风险每家公司对操作风险的定义以及度量的标准都是不一样的。例如，通过不同的产品，通过计量市场风险，流动性风险，信用风险，综合做一些评估，常用用RWA风险加权资产来做度量，之后确定这个产品的风险所处的一个水平，评估之前产品的推荐营销以及客户的匹配度。 

2.风险量化模型下的风险系数计算逻辑

对业务部门，无论是部门还是投资经理，和产品经理的个人，要综合看产品风险，操作风险以及他在中间承担的角色和任务。比如资产性质，在资管行业里面，不同的公司的不同的岗位，它的性质是不一样的，相应的它承担的风险也不同。所以风险也不是一个固定值，而是需要看公司本身运营的能力，内部管理的能力，所映射出来的操作风险。如果它的操作风险，内部的管理非常规范，然后内部管理水平很高，相应从公司的角度看，它承担的风险就会比较低，产品端的风险传递给公司的风险的可能性也会比较低。

 

五、风险绩效与绩效挂钩规则建议使用岗位范围

风险管理给各个业务部门和责任部门，之间的绩效考核目前采取的策略是把间接的部门划为二道防线。实际上在这个行业里面有两个极端：

第一类，就是风控和合规只是一个建议部门，对最终的风险不负直接的责任。绩效考核、奖金、激励机制、个人职级、职称都不受影响。

另一类，风控和合规对业务部门是完全负责的。在公司里可能有直接的业务部门，也有像公共合规、信息安全、法律这种跟业务联系很多的部门。随着信息化的发展，越来越多的科技部门信息安全也跟业务部门直接相关。

目前我们的整体策略是财务风险、合规、法务这些属于间接部门，把间接部门作为二道防线，原则是要发现。让间接部门部分担责，他们就会尽力去发现，并缓释风险。同时，一道防线的部门承担主要责任，促使他们不断的去做自我检视和复盘，然后不断的去提升自己的判断。从目前的情况来看，这套机制运行的越久，公司的风险管理文化越深入人心，风险发生的比例也就越趋于合理。

演讲稿整理：肖云鹤

责任编辑：李瑞钊、张语婷

来源：TGES资产管理与风险管理高级研讨会（2021年9月）