数字化敏捷化风控

徐天石 德勤咨询银行领域合伙人

 

目前，数字化敏捷化方式做银行转型是一个相对比较时髦的话题。但是在风险管理当中，数字化敏捷工作方式能起到什么作用，风险管理人员和业务人员如何协同做好相关的风险管理工作？市面上对这一话题的描述不是很多。大家往往关注的是如何利用AI技术等先进的高科技手段做好风险的监测、预警。这些内容我今天会讲到，但重点要讲的是：什么是敏捷？什么是真正的敏捷工作方式？以及敏捷工作方式下的风险管理究竟承担着什么样的职责和角色？

 

一、敏捷工作方式的四大核心原则

（一）以客户为中心

敏捷工作方式是怎么来的？它是在以客户为中心的原则下，增强客户体验。这也是一个最近几年刚刚出现在我们银行转型业务中的概念。以客户为中心并非是很空的、定性的描述。实际上银行会做各种分值进行评估，例如NPS（净推荐值评估模型）。在此原则下，银行与客户实际上是一种合作关系，而不是博弈关系。这也是直接诱发敏捷工作方式革命性的、转型的潮流和趋势的原因之一。

敏捷工作方式最早出现在上世纪的六七十年代。彼时软件开发行业刚刚起步，从业者们本着敏捷、迭代的方式工作，而非以往串行式、瀑布式的工作方式。他们在未能看到结果成型之前，就把所发现的错误提前反馈在下一轮的工作流中，这便是敏捷工作方式。整个团队灵活高效，且团队成员间协作性增强。

自此之后，这种最初以软件开发为项目导向的敏捷工作方式，逐步引入到其他企业当中。近十年来，这种工作方式在金融机构当中也逐渐开始流行。像银行这种传统的金融机构，在处理外部的变化和其他业务时，往往力不从心。他们一直以来采用的都是烟囱式的工作方式，即以部门为本位的思维模式，不善于跨部门协作。但近几年来，国内的银行业普遍开始进行敏捷工作方式的转型，更多地强调以客户为中心的思维导向，这条路任重而道远。

（二）以结果为导向

敏捷工作方式需要以结果为导向，不能只是噱头，沦为CEO帮董事长、行长等宣扬政绩的工具。如果没有严格的把控，风险管理在敏捷团队中没有得到足够的重视，这种工作方式的结果往往会比不敏捷还要糟糕。因此要重点辨识敏捷需要是“真敏捷”，是以结果为导向的敏捷。

（三）不确定环境下的适应能力

敏捷还要强调的是在不确定环境下，随机应变的能力，而非循规蹈矩。无论是外部环境变化，还是内部产生变革，都能充分体现公司的适应性。

例如：自两年前开始就有迹象表明，银行资产业务组合的业绩表现受到拥有过高负债率的房地产行业的拖累。在这种情况下，如果要开发一个基于房地产抵押贷款的对公业务，银行的敏捷适应能力将会面临很大的考验。银行能否及时地把握市场上各种条件的变化，能否提早把风险相关的风险建模或前期的审批放到产品设计当中，这些都是对敏捷适应能力的考验。

（四）向团队放权

意味着做决策会很快，改变以往的拖延现象。管理层会向整个敏捷团队给予充分的授权。敏捷团队中混合融入来自各个部门的成员，有业务人员，科技人员，风险管理人员等等。并且在做事时，要向团队充分授权，无论是面向B端还是C端市场，是模型开发还是系统建设。

 

二、敏捷组织的特点

第一，敏捷组织通常是小型的。团队由跨专业人员组成，横跨多条业务线、具备多个不同功能，需要做到端到端的全程负责。

第二，是能够预测完成时间的一个迭代工作方式，注重挖掘增量价值。每一次迭代非常高效，从最优的、小价值量的建设开始，一步步去迭代完成。而且在迭代过程中充分发挥敏捷的快速特性，把相关的质量价值引领出来。

第三，敏捷组织一定要采用可视化管理技术，提高透明度和可见性。就像我之前给一家银行做敏捷组织转型时，专门把它们楼上的两家大办公室打通，在墙上铺上看板，这是一个临时项目，然后给这个办公室起了一个代号，就作为我们整个银行敏捷转型的作战室。后台工作人员还开发了一些BI的报告，在作战室里明示工作进度，用红黄绿标识出。如果在项目推进中出现问题，标识颜色改变，随时都保持透明可见。如果出现问题，通过标识颜色可知问题出现在哪个层面，需要怎样去协调，整个银行内部应如何消化这个问题。

第四，企业战略和“具体工作内容”相互协调一致。不论是对C端产品的创新，还是对B端小微企业的产品开发，都要兼顾整个战略格局。

第五，是团队自治，充分授权。前面部分已经论述。

 

三、敏捷的五大价值

第一，改善客户体验感，提升客户的净推荐值。

第二，提升生产效率，节省运营成本。

第三，增加员工的敬业度。净推荐值不光是对外的，对内还可以提升员工的体验感。

第四，缩短决策流程，提高决策速度。一旦敏捷的文化注入到组织当中，决策流程将大幅缩短，并且还能解决以往相互推诿的问题。因为敏捷是跨部门的，为达到一个综合目标，需要大家一起来决策。

第五，提升整体效率。比如，一家股份制银行IPO可能需要两年，但经过全行的敏捷转型，上市速度将大幅加快。

 

四、两类敏捷组织

（一）生而敏捷

大名鼎鼎的Google、Spotify、Tesla等互联网企业或创新性企业，天生具有敏捷基因：快速迭代的开发模式、灵活自主的组织结构、新一代的技术工具和以人为本的企业文化。得益于这些敏捷机制，它们可以快速准确地应对市场变化、捕捉潜在商机、深度挖掘客户价值。

（二）敏捷转型

数字化革命正在重塑各个行业，传统的机器型组织面临严峻的、颠覆性挑战。为了在激烈竞争中立于不败之地，越来越多传统企业基于互联网企业的启发，通过转型来习得敏捷。我们看到，在全球各地、各行各业，敏捷转型大幕已经开启，众多企业纷纷采取不同方式向敏捷转型。

例如，美国一家拥有60余年历史、3500万活跃用户的老牌人力资源管理软件和服务供应商 — ADP公司，通过自上而下的敏捷转型，在18个月的时间内，对主要产品做了端到端的团队重构。转型后的生产率提升了30%，营收同比增长8%。

 

五、敏捷在价值链各环节的应用

在前端创新方面，很公司已经使用了敏捷的经营原则，例如在分支机构和呼叫中心，就大量地使用这种敏捷的一种新型应用。

在渠道和产品开发方面，规模化的敏捷项目也很常见，包括渠道的开拓，产品的开发，技术的工程等等。

在后台方面、知识功能方面，也可以去用，包括做贷款的评估，风险评估。

在支持方面及人力资源方面也可以用敏捷。

所以敏捷在整个价值链上都可以得到很好地运用。

 

六、敏捷转型的十大误区

（一）敏捷是概念炒作

实际上敏捷是已经证实的概念，它并不是一个炒作。敏捷一旦推广下去，它给整个企业带来的将是实实在在的价值。

（二）敏捷只适用于IT或者产品开发

虽然敏捷是来源于IT领域，但现在敏捷的内涵和外延已经开始扩展并应用于整个组织和业务，比如在中后台领域、前端领域、业务领域等等，可以从很多方面切入。关键是要判断在哪些领域可以实施有价值的敏捷开发。

（三）敏捷具有普适性，所有企业都应该力争敏捷

不能为了敏捷而做敏捷，因为敏捷只是实现目的的一个手段。在明确战略和优先级的情况下，可以尝试用部分敏捷的方式来解决问题。

（四）可以采取单一的敏捷应用方式并复制到不同部门

每一个部门的敏捷方式不同，应针对不同的部门采取不同的敏捷方式。关键是要识别出该部门处于整个公司价值链的什么位置。

（五）敏捷就是做大规模的Scrum

Scrum有点像黑客马拉松，是一种整个的、极限的、编程的工作流方式。如果仅仅照搬软件开发中的敏捷组织形态，也未必能做好真正的敏捷。敏捷的方式多种多头，未必是从技术密集型开始，有时可以选择相关业务部门转型来开始。

（六）敏捷规模化的关键在于增加敏捷团队的数量

敏捷团队并不追求规模化，更多是流程重组能力建设和领导力思维模式的转变。如要实现完全敏捷，整个组织往往需要从上而下重新安排核心流程，发展新能力和培养新的领导力思维，并且打造稳定的中后台，以支持前台的敏捷实践。

（七）敏捷转型过程混乱无序

敏捷是一个稳定和动态的结合，它不应该是混乱的。一旦混乱无序的情况发生，将会导致整个的敏捷转型成果不合规、没有第三条防线去约束监督，所以实现敏捷必须有一个稳定主干的支持，以避免混乱的发生。因此尽管敏捷能够让组织不断的适应新变化，但是敏捷这种工作方式还是相当严谨的，组织也并非处于混乱状态。

（八）敏捷主要是为了提高生产率

这个观点也是片面的，因为提高生产率固然重要，但速度和适应性也是敏捷需要达到的。敏捷真正的价值是为整个企业带来竞争优势，而不仅仅是提高生产率。它有助于提高客户的体验和员工的敬业度。

（九）全面敏捷转型过于冒进，企业应该分步推进

正确的认知是全面敏捷和分步转型的方法各有利弊，采取何种方式应视企业自身情况而定。有时是分步迭代的，而另一些情况下，则是自上而下减少相关的敏捷部分和非敏捷部分的冲突。

（十）短期工程，速度快，周期短

敏捷转型至少要花1~3年的时间，而且建议企业在做敏捷的时候，先设计一些速盈方案，以此对敏捷转型提供支持，进而逐渐将效果传递出去，让大家都认识到敏捷文化。

 

七、风险管理方面，数字化转型重点

（一）业务模式的数字化转型

需要把核心业务风控模式做好数字化，针对核心的业务，要做好相关的核心业务的风控。

（二）组织模式的敏捷化

第一，如前面说的，可能有小组破了，组织内跨部门的一种协作，那么整个的风险管理的运营模式也要适应这种模式的转型，要做到一个风险运营模式的敏捷转型。

第二，这种敏捷转型的话往往会跟传统的风险管理会有一些不同。例如在线上贷款时，以前是分一、二、三道防线，现在一个很明显的特征是两道防线，因为线上的风控模型迭代速度快，而且是直接面向客户，所以一道防线和二道防线的界限不像原来那么清楚，有可能二道防线和一道防线会共同来完成相关的一个风险管理。

（三）监管要求持续升级

尤其是数字化下的合规体系，如何全面地做升级，这个是需要理清楚。数字化的信用风险工具的应用是核心业务，就刚才提到第一点核心业务，数字化风险建设中的重要一环银行有大量的数字化信用风险工具升级建设的需求，以帮助整体来提升打造银行的风控能力。

 

八、数字化风险的敏捷

（一）敏捷化

敏捷化充分利用云计算技术，甚至分布式的云计算技术，是来实现风险管理组建的一个快速灵活的部署。然后根据风险环境的变化或迁移，组合出与之匹配的相关的一个风险管理策略。

（二）实时化

实时化就是有效运用边缘计算技术，实时监控各种指标数据，及时生成报告和解决方案，提高风险识别和处置能力，及时处理风险事件，提高事中监管的效率。

（三）智能化

智能化就是充分利用AI、数据挖掘、机器学习等技术去实现。

（四）数字化

数字化类似有很多的这种中后台的技术，可以打破原先的人工的一些相对缓慢的、重复性的事情，来做相关的快速收集和分析处理。

 

九、风险运营模式的敏捷转型

（一）战略定位

第一个方面是风险和业务的关系面临转变。在银行数字化转型的背景下，风险和业务的关系在对业务进行管控的基础之外，应大幅强化作为业务伙伴和顾问的职能角色支撑。在敏捷整个跨部门的敏捷部落和敏捷小组中形成构成的人员的角色不同的基础上，风险管理它不能只是去纠错，只是去单纯的支持。在转型的未来的转型层面，更多的可能发挥和业务是一种相辅相成做业务的伙伴，并且做好内部顾问的这种职能角色。 

第二个方面提升风险偏好。并不是说把标准放松，是对一些新型的风险，对一些客户服务的要求，会建立一定的容错机制。

（二）组织治理

第一是调整组织架构，危险职能会围绕着整体的业务模式和数字化需求进行调整，进一步地强化风险分析来解决和业务线的嵌入和结合的问题。

第二是在治理方面，就是要扩大风险治理的范围和内涵，视野上要从全局性生态性的视角来管控风险，而不单单是以往的就是线性的针对风险的一个点去管控。内涵上应该加大科技考量，风险管理委员会会纳入一些信息科技数字化运营的管理人员，然后信息安全办公室也是设在风险管理委员会下面，那么整体在治理方面会强调风险科技的结合，因为数字化的一个大势所趋，所以必须在全行的治理层面加入最相关的一个元素。

（三）人才能力

对一些小银行来说，科技方面的人才是非常捉襟见肘的，更不要说是整体风险管理方面的人才，和风险管理与科技相结合的人才。

实际上现在看到整个的数字化转型，它是一种深刻的转变。风险团队的工作将具有更高的不确定性，而且不单单是传统的一些反欺诈这种风险的应对，更多的是以共建为基础，这些工作占比会比较高。那么风险管理人员我们知道就是说他对数学对统计学这些知识要更扎实，而且会在整体的数字化转型方面也要精通相关的数据的一个挖掘分析工作。

这一块可以与相关的一些金融科技公司也建立一些合作关系，可以提前的并举布局，并锁定相关人才，而且内部的话也要注重一个培养，所以才能够把风险整个的新型的数字化管理风险职能团队，它在数量和结构方面它才能得到一个良性的转换。

（四）管控机制

建立风险敏捷的一种匹配机制，匹配业务敏捷的相关机制，然后进行风控职能的一个敏捷转型。风控现在不单单是利用先进的一些风控，技术和手段，包括一些先进的AI。AI在资本市场上的应用，这种技术来做相关的数字化。更重要的是要适应整体的业务敏捷转型。风险管理人员在整个业务人员转型敏捷转型当中，怎么去匹配怎么去重新定位，风控人员的这种角色和价值很重要。

建立敏捷风险的管理工具，其实一定是从如何给全行带来价值带来收益这种角度来出发，而不是简单的应对监管，如果从中长期布局，提升全行的一个风险的、管理的核心竞争力，提升更好的支持全行数字化转型的这种角度出发的话，整个的工具机制都是会从相对中长期的一个角度出发来看好的。

演讲稿整理：李章超

责任编辑：李瑞钊、张语婷

来源：TGES2021高级研讨会：金融科技应用与科技风险管理（10月）